Pourquoi craquons-nous devant une glace lorsque nous sommes au régime ?

Nous avons souvent l’impression de décider consciemment. Pourtant, une grande partie de ce qui influence nos choix se joue avant même que nous ayons conscience de décider.

Notre cerveau, nos émotions, nos habitudes, notre environnement et même la manière dont une question nous est présentée peuvent modifier ce qui nous paraît être « le bon choix ». Et au milieu de tout cela, il reste cette étrange capacité à sentir parfois une réponse sans savoir immédiatement l’expliquer : l’intuition.

Alors, comment fonctionne réellement la prise de décision ?

Une décision commence avant que nous ayons conscience de décider

Quand vous choisissez entre une salade et une pizza, vous avez l’impression d’être face à deux options et de devoir simplement en sélectionner une. En réalité, votre cerveau a déjà commencé à travailler avant que vous ayez formulé consciemment votre choix.

Pour le comprendre, il faut abandonner une représentation assez trompeuse de la décision : celle d’un « moi » qui observerait calmement les différentes possibilités, les comparerait, puis appuierait sur le bouton du choix.

Le cerveau fonctionne davantage comme un système dans lequel plusieurs possibilités entrent en compétition.

Plusieurs choix peuvent être actifs en même temps

Face à une situation, plusieurs actions peuvent être envisagées simultanément. Dans le cas de la pizza, par exemple : manger la pizza, choisir la salade, attendre, prendre autre chose…

Ces possibilités ne sont pas simplement posées côte à côte. Elles sont associées à une certaine valeur : plaisir attendu, effort nécessaire, conséquences anticipées, souvenirs d’expériences précédentes, habitudes, etc. Elles entrent alors en compétition et l’une finit par prendre le dessus.

C’est une manière assez différente de penser la décision. Il n’y aurait pas nécessairement un instant précis où une personne « fabrique » son choix. Le choix peut plutôt émerger progressivement de cette compétition.

Et cette compétition n'est pas parfaitement déterministe.

L’activité du cerveau comporte une part de variabilité. Lorsque deux options sont proches, de petites fluctuations peuvent suffire à faire pencher la balance en faveur de l’une plutôt que de l’autre. Une décision n’est donc pas toujours le résultat d’un calcul parfaitement stable dans lequel la meilleure option gagnerait systématiquement.

Votre cerveau ne recommence pas à zéro à chaque décision

Autre élément essentiel : ce qui arrive après une décision modifie les décisions suivantes.

Si une action produit un résultat satisfaisant, elle devient plus facile à reproduire. Si elle produit un résultat décevant, son poids peut progressivement diminuer. Le cerveau apprend donc continuellement de ses propres décisions.

C’est notamment là qu’intervient la dopamine. Contrairement à l’idée très répandue selon laquelle elle serait simplement la « molécule du plaisir », le modèle présenté par Thomas Boraud, neuroscientifique français spécialiste du fonctionnement des circuits cérébraux impliqués dans la décision, met surtout en avant son rôle dans l’apprentissage à partir de l’écart entre ce que nous attendions et ce qui s’est réellement produit : l’erreur de prédiction.

Imaginez que vous essayiez un nouveau restaurant. Vous vous attendez à un repas moyen et découvrez quelque chose d’excellent. L’écart entre ce que vous anticipiez et ce que vous avez réellement obtenu fournit une information à votre cerveau. La prochaine fois que vous passerez devant ce restaurant, cette expérience pourra peser dans votre décision.

À force de répétitions, certaines décisions deviennent ainsi plus faciles, plus rapides, presque automatiques. Les habitudes ne sont donc pas simplement des comportements que nous répétons par facilité : elles sont aussi le résultat de l’apprentissage.

Une grande partie de nos décisions n’a pas besoin de notre attention

Cela explique pourquoi nous pouvons accomplir quotidiennement une multitude d’actions sans délibérer consciemment sur chacune d’elles. Le cerveau automatise une partie du processus et la conscience n’a pas besoin d’intervenir dans chaque micro-décision.

Mais cela ne signifie pas que nous sommes condamnés à subir nos décisions.

Pour les situations plus complexes, le cerveau peut représenter la situation, imaginer différentes possibilités et anticiper leurs conséquences avant d’agir. La conscience peut alors jouer un rôle : elle peut comparer des conséquences, modifier la manière dont nous représentons le problème, inhiber une réponse automatique ou changer la direction de la compétition.

Le point important est donc moins « le cerveau décide à notre place » que ceci : la décision est déjà en train de se construire lorsque nous avons le sentiment de commencer à décider.

Et cette compétition ne se fait pas dans le vide. Avant même de choisir entre deux options, notre cerveau doit encore déterminer comment il va interpréter la situation, quelles informations il va retenir et quelle question il va réellement essayer de résoudre.

C’est là que les travaux de Daniel Kahneman deviennent particulièrement intéressants.

Nous ne décidons pas dans un monde objectif

Quand une impression devient une réponse

Imaginez que vous deviez choisir entre deux possibilités de partenaires amoureux. Vous pourriez penser que vous allez naturellement comparer leur personnalité, leurs valeurs, leur fiabilité, leurs projets de vie et la qualité de votre relation avec chacun.

Pourtant, selon Daniel Kahneman, votre cerveau peut faire quelque chose de beaucoup plus simple : répondre à une autre question.

Au lieu de « quel partenaire correspond le mieux à mes besoins et à mes projets ? », il peut implicitement répondre à « lequel me plaît le plus au premier regard ? », puis utiliser cette impression pour produire un jugement global sur le meilleur choix.

Le cerveau cherche constamment à simplifier les problèmes difficiles. Lorsqu’une question demande trop d’effort, il peut lui substituer automatiquement une question plus facile.

Kahneman montre que ce phénomène ne concerne pas seulement les décisions complexes. Il peut également toucher nos jugements personnels.

Nous ne jugeons pas avec toutes les informations disponibles

Il y a un autre problème : nous ne construisons pas nécessairement nos jugements à partir de toutes les informations pertinentes.

Nous utilisons beaucoup ce qui est immédiatement disponible dans notre esprit. Une information récente, frappante, familière ou émotionnelle peut ainsi peser davantage qu’une information statistiquement beaucoup plus importante mais difficile à faire revenir en mémoire.

Supposons que vous rencontriez quelqu’un qui vous paraît extrêmement sympathique dès les premières minutes. Cette impression est réelle, mais elle repose sur une quantité très limitée d’informations. Pourtant, votre cerveau peut rapidement construire une histoire cohérente autour de cette première impression : cette personne est agréable, donc probablement fiable, intéressante, compétente…

Le sentiment de cohérence peut alors donner une impression de certitude supérieure à la quantité réelle d’informations dont nous disposons.

Le premier chiffre peut changer votre jugement

Et parfois, il suffit même de nous donner un chiffre avant de nous demander notre avis.

Dans une expérience devenue célèbre, Kahneman et Amos Tversky utilisaient une roue truquée qui ne pouvait afficher que 10 ou 65. Après avoir vu ce nombre, les participants devaient estimer le pourcentage de pays africains membres des Nations unies.

Ceux qui avaient vu 10 donnaient des estimations nettement plus basses que ceux qui avaient vu 65.

C’est le phénomène d’ancrage : une valeur initiale, même arbitraire, peut servir de point de référence et déplacer notre jugement.

Le phénomène ne disparaît d’ailleurs pas simplement parce que nous sommes experts. Dans une expérience portant sur des agents immobiliers, leur estimation de la valeur d’un bien était elle aussi influencée par le prix de vente initialement présenté. Plus surprenant encore, les experts se révélaient parfois plus certains que les étudiants de ne pas avoir été influencés par l’ancre.

Cela donne une première leçon importante : avoir l’impression de juger objectivement ne signifie pas que notre jugement est indépendant du contexte.

Le contexte peut même modifier ce que nous préférons

Le chercheur en économie comportementale Dan Ariely va encore plus loin. Pour lui, nos préférences ne sont pas toujours fixes. Elles peuvent changer selon les options auxquelles nous les comparons.

Par exemple, nous ne nous demandons pas toujours : « Quelle est la valeur réelle de cet objet ? »

Nous pouvons plutôt nous demander implicitement : « Par rapport à quoi est-ce que cela paraît cher, bon marché, intéressant ou décevant ? »

Et une fois qu’un premier repère est installé, nous avons tendance à construire des préférences cohérentes avec lui.

C’est pourquoi notre environnement de décision compte autant. Le prix affiché, les options proposées, l’ordre dans lequel elles apparaissent ou encore les informations qui nous sont données avant de choisir peuvent modifier la manière dont nous évaluons les possibilités.

La décision n’est donc pas seulement une compétition entre plusieurs options dans notre cerveau. C’est aussi une compétition dont les règles peuvent être modifiées par la façon dont le problème nous est présenté.

Et cela nous rapproche du problème de la glace posé au début : si notre cerveau attribue une valeur aux différentes options en fonction de notre apprentissage, de notre contexte et de ce qui est immédiatement accessible, que se passe-t-il lorsque notre objectif à long terme entre en conflit avec ce que nous désirons ici et maintenant ?

C’est précisément ce qui explique pourquoi savoir ce que l’on veut ne suffit pas toujours à le choisir.

Savoir ce que l’on veut ne suffit pas à le choisir

Revenons à notre glace.

Vous avez décidé de perdre du poids. Vous savez que manger cette glace ne vous rapproche pas de votre objectif. Quelques heures plus tôt, vous auriez probablement affirmé sans hésiter que vous ne la mangeriez pas.

Et pourtant, maintenant qu’elle est devant vous, vous la voulez.

Ce n’est pas forcément que vous avez changé d’avis sur votre objectif. C’est que la situation dans laquelle vous prenez la décision a changé.

À froid, nous sous-estimons mal ce que nous ferons à chaud

Dan Ariely a étudié ce décalage entre ce que nous pensons faire et ce que nous faisons réellement lorsqu’un état émotionnel intense entre en jeu.

Dans une expérience, des étudiants devaient d’abord imaginer comment ils réagiraient dans différentes situations sexuelles alors qu’ils étaient dans un état calme. Puis, ils répondaient ensuite aux mêmes questions après avoir été sexuellement excités.

Le résultat était frappant : une fois excités, ils déclaraient être beaucoup plus susceptibles d’adopter certains comportements qu’ils ne l’avaient prévu lorsqu’ils étaient calmes. L’écart atteignait environ 72 %.

Autrement dit, à froid, nous avons tendance à sous-estimer l’influence que nos émotions et nos envies auront sur nos décisions au moment où nous les ressentirons réellement.

Le problème n’était donc pas simplement un manque de volonté. Les participants ne mesuraient pas correctement l’influence que leur état du moment aurait sur leurs décisions.

Et le phénomène ne concerne évidemment pas uniquement la sexualité. La faim, la colère, l’excitation, la fatigue ou l’envie peuvent modifier la valeur que nous accordons momentanément à une récompense.

À froid, nous pouvons penser : « Je préfère atteindre mon objectif dans trois mois. »

À chaud, la perspective change : « Oui, mais cette glace, maintenant… »

Deux intérêts peuvent donc s’affronter

C’est ici que l’exemple de la glace prend tout son sens.

Il n’y a pas nécessairement d’un côté un cerveau rationnel qui sait ce qu’il faut faire et, de l’autre, une émotion qui vient simplement perturber la décision. Il y a plutôt deux valeurs qui entrent en concurrence.

D’un côté : le bénéfice futur, comme perdre du poids, économiser de l’argent ou terminer un travail.

De l’autre : une récompense immédiate, concrète et facilement accessible.

Le problème est que ces deux récompenses ne sont pas évaluées dans les mêmes conditions. Le plaisir de la glace est disponible immédiatement. Le bénéfice de votre régime, lui, est lointain et abstrait.

C’est notamment ce qui rend certaines décisions difficiles : nous ne comparons pas seulement deux options, nous comparons parfois une récompense immédiate avec une conséquence future.

Plus de liberté ne signifie pas toujours de meilleures décisions

Ariely a également étudié cette difficulté dans le domaine de la procrastination.

Des étudiants devaient rendre plusieurs travaux. Certains pouvaient choisir eux-mêmes leurs dates limites, d’autres avaient des dates imposées, tandis qu’un troisième groupe disposait d’une liberté totale.

On pourrait penser que laisser chacun organiser son travail comme il le souhaite est la meilleure solution. Pourtant, les étudiants soumis à des échéances imposées obtenaient les meilleurs résultats. Ceux qui avaient choisi eux-mêmes leurs échéances obtenaient des résultats intermédiaires, tandis que ceux qui disposaient d’une liberté totale étaient les moins performants.

Pourquoi ?

Parce que connaître ses objectifs ne suffit pas toujours à organiser efficacement son comportement.

La meilleure décision peut parfois être prise avant la tentation

C’est l’idée du pré-engagement.

Plutôt que d’attendre le moment où nous serons confrontés à la tentation pour faire preuve de volonté, nous pouvons prendre certaines décisions à l’avance, lorsque nous sommes encore dans un état où notre objectif à long terme nous paraît important.

C’est le principe derrière des stratégies parfois très simples : programmer une échéance, supprimer une possibilité tentante, préparer à l’avance ce que l’on va manger ou rendre une dépense impulsive plus difficile.

Ariely évoque même l’idée de créer volontairement un délai entre l’envie et l’action. Par exemple, une personne qui sait qu’elle craque facilement pour le Nutella peut décider de ne plus en acheter pour sa maison. Au moment où l’envie survient, elle ne peut alors pas se servir immédiatement : il lui faudrait d’abord sortir faire les courses, ce qui lui laisse le temps de reconsidérer sa décision.

L’objectif n’est pas de devenir quelqu’un qui résiste parfaitement à toutes les tentations. C’est de ne pas demander à notre volonté de gagner une bataille que nous aurions pu éviter.

Cela permet de comprendre quelque chose d’important sur la prise de décision : parfois, mieux décider ne consiste pas à prendre une meilleure décision au dernier moment. Cela consiste à construire à l’avance les conditions dans lesquelles la bonne décision sera plus facile à prendre.

Et cela pose une dernière question. Si nos décisions peuvent être influencées par nos habitudes, notre environnement, nos émotions et toutes les informations auxquelles nous avons accès, existe-t-il malgré tout une autre source d’information sur laquelle nous pouvons nous appuyer ?

C’est ici que l’intuition entre en scène.

Quelle place pour l’intuition dans nos décisions ?

Vous est-il déjà arrivé de rencontrer quelqu’un et de vous dire immédiatement : « Je ne le sens pas » ?

Ou, au contraire, de savoir presque instantanément qu’une personne, un projet ou une décision vous convenait, sans parvenir à expliquer précisément pourquoi ?

Nous appelons souvent cela l’intuition. Mais qu’est-ce que cela signifie réellement ?

L’intuition n’est pas simplement une émotion

Pour Shakti Gawain, l’intuition correspond à une forme de connaissance immédiate : une impression, une image, une sensation corporelle ou un sentiment de « oui » ou de « non » qui apparaît avant que nous ayons construit un raisonnement conscient.

Cela ne signifie pas pour autant que l’intuition et la raison sont deux forces opposées. L’une peut donner une direction, tandis que l’autre permet de l’examiner.

Le problème est que nous avons parfois du mal à savoir ce que nous sommes réellement en train d’écouter.

Une intuition peut facilement être confondue avec une peur, une envie, une culpabilité, le besoin de plaire ou une habitude. Nous pouvons par exemple ressentir très fortement qu’il faut refuser une opportunité alors que ce « pressentiment » est en réalité la peur du changement. À l’inverse, nous pouvons être persuadés que nous avons une intuition positive alors que nous désirons simplement très fort que quelque chose fonctionne.

Ressentir quelque chose très fortement ne suffit donc pas à prouver qu’il s’agit d’une intuition.

Peut-on apprendre à mieux reconnaître son intuition ?

Pour Gawain, cela passe d’abord par l’observation.

Il s’agit de ralentir suffisamment pour remarquer ce qui se passe en nous : les sensations corporelles, les impressions spontanées, les images ou les réactions qui apparaissent avant que notre raisonnement ne commence à tout expliquer.

L’idée n’est pas de transformer chaque décision en séance d’introspection. Il s’agit plutôt d'apprendre progressivement à reconnaître ses propres signaux.

Une manière simple de le faire consiste à commencer par de petites décisions. Avant de choisir, prendre quelques secondes pour observer sa première impression, puis décider et regarder ensuite ce qui s’est réellement passé.

Avec le temps, cette confrontation entre intuition et réalité permet de mieux connaître son propre fonctionnement. Une intuition qui se révèle régulièrement pertinente dans un certain domaine mérite davantage d’attention qu’une impression qui se trompe systématiquement.

L’intuition n’est pas une réponse magique

L’intuition peut être considérée comme une information supplémentaire, mais pas comme une vérité automatique.

Notre cerveau est capable de traiter énormément d’informations sans que nous en ayons conscience. Une impression immédiate peut donc parfois résumer rapidement une multitude d’éléments que nous ne savons pas encore expliciter. Mais notre cerveau est également capable de produire des raccourcis, des biais et des interprétations erronées.

Une intuition peut donc être juste. Elle peut aussi être influencée par nos expériences passées, nos habitudes, nos peurs ou nos désirs.

La bonne question n’est alors peut-être pas :

« Est-ce que je dois écouter mon intuition ou ma raison ? »

Mais plutôt :

« Qu’est-ce que mon intuition me dit, et que se passe-t-il lorsque je la confronte aux faits ? »

On retrouve finalement le même principe que celui qui traverse toute la prise de décision : décider, c’est apprendre. Une intuition peut orienter une décision ; la réalité permet ensuite de vérifier si cette intuition était pertinente et d’ajuster les décisions suivantes.

Conclusion

Comprendre comment nous décidons, c'est au fond comprendre qui nous sommes. Entre le moi « à froid » qui projette d'amples résolutions et le moi « à chaud » qui cède à la tentation du moment, nous abritons une multitude de voix et d'impulsions.

En faisant la paix avec notre irrationalité prévisible, nous cessons de nous blâmer pour nos erreurs passées pour mieux concevoir nos choix futurs.

La prochaine fois que vous aurez une décision à prendre, essayez donc de ne pas vous demander uniquement : « Quelle est la bonne réponse ? »

Demandez-vous aussi :

« Qu’est-ce qui est en train d’émerger en moi ? »